读正确经营保险公司的方法
https://thescienceofhitting.com/p/the-right-way-to-run-an-insurance?utm_campaign=post&utm_medium=web 这篇文章给我印象太深刻了
第一组数据是NICO的年度承保保费。 可以看出， 从1980年到2004年， 业务量波动很 大。 在经历了20世纪80年代初的下滑之后， 承保保费在两年内增长了六倍， 从1984年 的约6200万美元增至1986年的约3.66亿美元（正如巴菲特在1986年的信中所写： “NICO传统业务的趋势⋯⋯表明其他保险公司 一度变得多么谨慎”）。 在接下来的 十三年里， 承保保费累计下降了约85%， 从1986年的约3.66亿美元降至1999年的约 5500万美元。 对于NICO来说， 这是一个似乎永无止境的逆风期， 在这十三年中， 保费 有十一年都在下降。 最终， 在 2000 年， NICO 的命运再次逆转： 2004 年， 即 NICO 的 保费收入触底五年后， 超过了 6 亿美元， 比 1999 年的低点上涨了 10 倍多。
Nico的首要目标是稳健的承保,而不是保费增长.
每家保险公司都希望承保合理。 但这一目标有时会与⋯⋯的激励机制相冲突。
企业文化和激励机制在NICO发挥的关键作用。
巴菲特在谈到上文提到的保费波动时说道： “我认为世界上没有其他保险公 司的业绩能达到这样的水平。 在上世纪80年代中期的‘艰难市场’ 时期，我们的保费收 入曾达到3.66亿美元。 然后， 我们把保费收入一路下调 这并非故意，而是因为业务吸 引力下降 从3.66亿美元一路降至5500万美元。 现在， 市场在过去几年里变得更具吸 引力， 我们的保费收入飙升至近6亿美元。 我认为，在美国，没有哪家上市公司能够在保 费收入年复一年下滑的情况下生存下来。但这就是NICO的文化⋯⋯我们不担心保费收入。”
从长期企业主的角度来看， 这是一个可以理解的结论。 问题在于如何将类似 的思维方式灌输给员工， 因为他们的工作取决于他们创造业务（即保费收入） 的能力。 回到巴菲特： “如果向员工传递这样一种默契： 除非你承接大量业务，否则你将失去工 作， 那么他们就会承接大量业务。... 你不能承受这样的后果。 我们一直告诉我们保险业务部门的员工， 尤其是在NICO， 即使他们没有承接任何业务， 他们的工作也不会受到威胁。 我们不能 承受这样的后果： 如果你不承接业务， 你的工作可能会丢掉。”
正如巴菲特所解释的， NICO在那艰难的十三年里从未裁员（“其他人会裁员， 但我 们没有”）。 员工人数自然会因人员流失而波动， 但NICO从未因产量不足（产量不 足） 而被解雇。 随着时间的推移， 这导致人均产出大幅下降， 费用率也大幅上升（上升了 约1500个基点，从1986年的约25%上升到1999年的约40%）。
正如巴菲特所言， 这是 NICO 必须做出的一个关键权衡/决定： “有些公司会觉得（显 著更高的费用率） 是无法容忍的 但我们认为无法容忍的是糟糕的业务⋯⋯ 如果你养成了写糟糕业务的文化， 那几乎不可能摆脱它。我们宁愿承受过多的开销. 而不是告诉员工， 为了保住工作， 他们需要写下任何出现的东西， 因为一旦养成这个习惯就很难摆脱。 我 认为我们几乎是世界上唯一一家保险公司当然是上市公司 向我们的员工发出绝对明确的信息，即 他们永远不会因为业务量不足而被解雇。
以下两张图表显示了NICO在1980年至2004年25年间的承保盈利能力； 第一张图表以承保保费的百分 比计算， 第二张图表以美元计算。 正如第一张图表所示， NICO在这25年间始终保持着盈利（即使在20世 纪90年代， 该公司 也难以维持上一年的承保量， 更不用 说增长了）。 尽管承保保费面临逆境， 但这家保险公司仍然专注于承保优质业务， 最终保持了盈利（“我们几乎每年都在盈利”）。
但对我来说， 这显然是正确的做法。 伯克希尔哈撒韦公司有很多这样的公司。 只是和其他 人的做法略有不同； 这部分是因为拥有一个意见坚定的控股股东的优越性⋯⋯” 对于一个包括很多员工在内的委员会来说，做出这些决定将会非常困难。”
， 在上市公司 中，愿意承受巨大且持续的短期痛苦作为长期繁荣的必要代价， 这种做 法是例外， 而非常态（正如汤姆· 鲁索所说， “承受痛苦的能力”）。 伯 克希尔· 哈撒韦公司 旗 下子公司 的文化和激励机制都经过精心设计， 旨在鼓励这种做法（伯 克希尔· 哈撒韦公司 由 于其多元化的本质， 不受任何特定业务或行业的短期前景的束缚， 这一点也起到了帮助作 用）。 短期内， 这种优势的价值可能难以量化或准确衡量（想象一下在1999年而不是2004 年进行类似的操作）； 但正如NICO 25年的业绩记录清晰地表明的那样， 随着时间的推移， 这种优势的价值将更加凸显。
巴菲特最后总结道： “30年前， NICO还是一家默默无闻的公司， 采用 普遍认为已经过时的一 般代理制度运营。 它没有专利、 房地产、 版权， 本质上， 它与 其他几十家保险公司 没有任何区 别⋯⋯” 但他们却拥有几乎无人能及的记录， 因为他们纪律； 他们真的知道自己在做什么。 他们一直坚持这一点事实上，随着时间的推移， 他们还在强化这一点。 他们的记录让其他人望尘莫及。 如果你在 1990 年或 1995 年只带着这样的记录去华尔街， 他们会说， ‘你们有什么问题？’ 答案是没有问题。 你指出的是拥有正确的激励措施......你不能在不裁员的情况下经营一家汽车公司；你不能以这种方式经营一家钢铁公司。 但这是经营保险公司 的正确方法。 这就是为什么千篇一律的雇佣实践、奖金等方法是无稽之谈。 你必须仔细考虑你在特定行业中面临的情况， 包括其特定的竞争条件和自 身的经济特征。
一些思考
对于单一永久股东而言,本质上存在竞争优势. 也就是做对的事情,对于保险公司而言,最重要的是不要卖太便宜的保险. 为了达到这一目的,需要建立企业文化 企业文化最核心的在于,对于销售人员,不以销售量为考核标准,并建立长期雇佣机制. 因为强企业文化的公司,一定是长期雇佣的公司,人员文化成本很高. 这很像陈启宗说的拿地,如果不做单一控股永久股东思考,每年拿地,拿很多地,一定是最大的激励.
需要知道什么是对的. 你不能在不裁员的情况下经营一家汽车公司；你不能以这种方式经营一家钢铁公司。 但这是经营保险公司 的正确方法。 这就是为什么千篇一律的雇佣实践、奖金等方法是无稽之谈。 你必须仔细考虑你在特定行业中面临的情况， 包括其特定的竞争条件和自身的经济特征。 竞争优势来源于具体行业,场景.并且,需要独特的思维方式,而非利用市场通行的思维方式
高保费标准,是对高质量的不断追求. 芒格说,价格和质量是产品的两种标准,同时也是制造产品的两种标准. 实际上大部分人对于价格的标准是容易触动的,对于制造产品来说没那么在意. 所以保持高质量是长期竞争的一个标准.
10年收入萎缩85%.这个是多么考验人性的一件事情.哪怕你知道在做正确的事情,但是颗粒无收,没有任何反馈,这中间存在巨大的竞争优势. 一方面是所说的跨期竞争,跨期交易.另外一方面,坚持做对的事情,不被短期内的反馈波动折磨. 最重要的事情是,有一个另外的反馈数据,如果我们盯着收入看,我们一定很痛苦. 我们需要盯住另外的事情看,比如保费质量和企业文化是否达到标准. 是非即成败,利益动人心,但是需要克服.
要做对的事情. 想起乔布斯说的.苹果最重要的第一件事是,制造这个世界上最好的个人电脑 第二件事是,获取一些利润.那么苹果每次把第二点置于第一点之上的时候都会有问题. 保险公司这个例子非常好. 很像富勒的进动效应.利润必须是追求品味的间接产品,当利润是直接产品的时候,事情往往会出错.
所有事情最终会下降到品味上.你有你的品味,追求品味可能是一个平常心的过程. 有了平常心才能有真正的长期竞争优势.
要做对的事情,而这个对的事情可能需要是平常心所包裹的对的事情.